J U N I 2 0 2 3 BANKEN VERMÖGEN FÜR DAS GEMEINWOHL STEFANIE HUBER IMMOBILIEN EINE GUTE ZEIT FÜR INVESTOREN ANDREAS RADLMÜLLER SANITÄR FÜHREN IN DER FÜNFTEN GENERATION MICHAEL HOLTER JUNI 2023 / 33. JG. / NR. 5/ 2,50 EURO, ÖSTERREICHISCHE POST AG, GZ 02Z031559 M, ZIELGRUPPEN-ZEITUNGSVERLAGS GMBH, ZAMENHOFSTRASSE 9, 4020 LINZ Die jungen Aufsteiger NACHFOLGER. Eine neue selbstbewusste Generation übernimmt das Zepter. TRAFIKEN Monopol und soziale Idee aus der Kaiserzeit BANKEN TRADITION HAT WIEDER SAISON Maximilian E. Schmidt Geschäftsführer Schmidt Saubere Arbeit PREISSCHLACHT Neue Discounter erhalten regen Zulauf im Handel APOKALYPSE DIE WELT GEHT UNTER — WIEDER EINMAL FAMILIENBETRIEBE Über ihre Stärken, ihre Schwächen und die wahren Werte
Cyrus Rahmat Tel.: 0732 650350-22 | Mobil: 0664 1006505 | E-Mail: cyra@cyra.at Cyra Immobilien GmbH | Berggasse 23 b | A-4040 Linz | www.cyra.at Neuson Real GmbH Zollamtstraße 7 | A-4020 Linz | Tel. 0732 673500 office@neuson-real.com www.neuson-real.com B E R A T U N G | V E R M I T T L U N G | P R O J E K T E N T W I C K L U N G IHRE NEUE IMMOBILIE 2023 Ein Campus für innovative Unternehmen Lage: Linz Zentrum vis-à-vis Wifi OÖ, MIETERWÜNSCHE können berücksichtigt werden! Freie Raumplanung • Individuell gestaltbare Büroflächen vom klassischen Einzelbüro bis hin zum Großraumbüro • High-End-Ausstattung: Klima, Doppelböden, Akustikdecken, hochwertige Böden/Beleuchtung, Befeuchtungsanlage uvm. • Innovative Gebäude-/Haustechnik: Fernwärme und Fernkälte (betriebskostenschonend), modernste Raum- und Steuerungstechnik, High-Speed-Datenleitung • Benefits für alle am Campus: Konferenzzentrum, Restaurant, Nahversorger, Kindergarten und Hotel • Tiefgarage: gesamt 1.040 Stellplätze, E-Ladestationen (optional) P R O V I S I O N S F R E I F Ü R M I E T E R Gesamt ca. 8.000 m² Nutzfläche Letzte freie Bürofläche: ca. 1.600 m² teilbar, Bezug Ende 2023, Miete auf Anfrage, HWB: 86 kWh/m²a, fGEE: 1,23 Gesamte Nutzfläche: ca. 13.500 m² BAUTEIL 1 Das TECHBASE LINZ bietet heute schon die Büroqualität der Zukunft! Gesamt: ca. 7.380 m², freie Bürofläche: ca. 5.860 m² teilbar (ab 2024), Miete: auf Anfrage, HWB: 18 kWh/m²a, fGEE: 0,73 Bürofläche: ca. 5.740 m² teilbar (ab 2024), Stand-alone-Objekt, Miete auf Anfrage, HWB: 20 kWh/m²a, fGEE: 0,81 BAUTEIL 3 BAUTEIL 4 TECHBASE LINZ TECHBASE LINZ TECHBASE LINZ TECHBASE LINZ VERMIETETE BAUTEIL 2 Franzosenhausweg 41, 4030 Linz Modernes Erstbezug-Gewerbeobjekt bestehend aus einer Halle und einem Bürotrakt mit Schauraum über 3 Ebenen. Halle: 924 m2, Höhe: 7 m BUK und 8,5 m bis Dach Büro: 226 m² + 30 m² Terrasse pro Ebene, gesamt 678 m² Büro, 27 Pkw-Stellplätze, Druckluftanlage, 2 Ladetore mit 3,85 x 4,5 Meter, Büroflächen klimatisiert, KAT7-Verkabelung, PV-Anlage mit 80 KW Leistung, Vorbereitung für Ladestationen für 6 Pkw. Mietkonditionen: Auf Anfrage Modernes Gewerbeobjekt und effiziente Bestandshallen in Neufelden zu vermieten Neubau-Gewerbeobjekt mit Halle über 2 Ebenen. Hallenfläche: 4.833 m², Büro: 226 m², 20 Pkw-Stellplätze, Beschickung ebenerdig und über innen liegende Rampe Bestandshallenflächen: 14.400 m², und Büro: 300 m², Beschickung ebenerdig und über innen liegende Rampe, Mietkonditionen auf Anfrage OBJEKT 2 4320 Perg, Naarntalerstraße 52: Gewerblich genutztes bestandfreies Gebäude zu verkaufen Grundfläche: 1.854 m², Nutzfläche Gebäude: 664 m² Geeignet für Büro-Ordination-Kanzlei und einige Mitarbeiterwohnungen Kaufpreis: Auf Anfrage OBJEKT 1 Schwerlasthalle in Top-Gewerbegebiet von Linz zu vermieten Adresse: Wahringerstraße 34, 4030 Linz Größe: 4.170 m², Höhe: 20 Meter, 2 Deckenkräne mit 70/35 Tonnen und 32/12 Tonnen 2 Seitenkräne mit 5 Tonnen Traglast Freilager: 3.120 m² mit 32-Tonnen-Kran Kleinteilelager, Sozialräume, Büroflächen, Parkplätze Mietkonditionen: auf Anfrage Neubauhallenflächen können mieterspezifisch errichtet werden. Größen: 1.500–7.000 m² pro Halle, Höhe: bis 30 Meter Kirchschlag Neubauprojekt über der Nebelgrenze: Wohnungen für Eigennutzer und Anleger zu verkaufen Größen: 46 m², 64 m², 70 m², 85 m², 92 m² und Penthouse mit 103 m² Alle Wohnungen mit 2 Tiefgaragenplätzen, Terrassen und 3 haben einen Eigengarten. Wunderschöne Aussichtslage und sehr sonnig. Kaufpreise auf Anfrage OBJEKT 5 OBJEKT 3 OBJEKT 4
100 102 Banken mit Geschichte Der Rückgriff auf die eigene Historie gehört zum Image alter Geldinstitute. Immobilien-Investment Branchenexperten erklären, warum jetzt ein guter Zeitpunkt für Anleger ist. 80 92 5/2023 | CHEFINFO | 5 4 | CHEFINFO | 5/2023 FOTOS: RA2STUDIO / PROSTOCK-STUDIO / PHONLAMAIPHOTO / ISTOCK / GETTY IMAGES PLUS, LAPRESSE / EXPA / ALBERTO PIZZOLI / AFP / PICTUREDESK.COM, STELLANTIS, ROSSO COVERFOTOS: LOTHARPROKOP, ERICH SINZINGER, HERMANN WAKOLBINGER, DORIS HIMMELBAUER / HOLTER FOTOS: HERMANN WAKOLBINGER Wirtschaft 52 80 100 106 Inhalt Finanzen Management Klaus Schobesberger Chefredakteur Unsere Leitbetriebe k.schobesberger@chefinfo.at Die Rekordzahlen des Industrie-Flaggschiffs voestalpine sind ein Beispiel oberösterreichischer Wertarbeit – vom Facharbeiter über das Management bis zur Standortpolitik. Bei den Linzer Stahlkochern wurden in den 1990er-Jahren die richtigen Weichen für die Privatisierung gestellt. Börsengang, Mitarbeiterbeteiligung und Innovation waren die Grundlage für eine beeindruckende Wachstumsgeschichte. Der Großteil der heimischen Unternehmen sind klassische Familienunternehmen. Gerade in diesem Bereich haben sich in den letzten zwei Jahrzehnten viele Leitbetriebe gebildet. Über einige davon berichten wir in dieser Ausgabe. Dass die Übergabe innerhalb der Familie klappt, ist in Zeiten wie diesen nicht selbstverständlich. Wir haben mit Nachfolgerinnen und einemNachfolger über ihr Selbstverständnis und die Herausforderungen der Zukunft gesprochen. Diese und weitere spannende Geschichten warten auf Sie in diesem Magazin. Viel Gewinn beim Lesen dieser Ausgabe wünscht Ihnen Editorial IMPRESSUM: Eigentümer und Medieninhaber: Zielgruppen-Zeitungsverlags GmbH. Redaktionsanschrift: Zamenhofstraße 9, 4020 Linz, Tel.: +43 (0)50 6964-0, E-Mail: redaktion@chefinfo.at. Herausgeber: Peter Lengauer. Geschäftsführung: Mag. Johanna Lengauer, Hans Huber. Chefredaktion: Klaus Schobesberger. Redaktion: Jürgen Philipp Bakk. Komm. MBA, Michael Schwarz. Verlagsverkaufsleitung: Christian Schüttengruber. Anzeigen: Mirijam Mayer, Isolde Kainz, Roswitha Lang, Romana Gerard. Artdirector: Thomas Bruckmüller. Artdirector-Stv.: Julia Pargfrieder. Grafik: Julian Kastenhuber, Malina Lahner, Rebecca Falmbigl. Bildbearbeitung: Andrea Laban, Frank Garzarolli. Korrektur: Mag. Dorrit Korger. Druck: Radin print d.o.o., Sveta Nedelja, Kroatien. Abo-Hotline: Tel.: 0506964-4091. E-Mail: abo@chefinfo.at. Internet: www.chefinfo.at. Gültig ist die Preisliste 2023. Im Sinne einer leichteren Lesbarkeit werden geschlechtsspezifische Bezeichnungen überwiegend in männlicher Form verwendet. moments ● CHEFINFO ● WEEKEND MAGAZIN ● Corporate Publishing CHEFINFO IST EIN PRODUKT IM Die jungen Aufsteiger Generationswechsel in Familienbetrieben 14Coverstory Lifestyle „Betriebssoftware“ Tradition Welche Werte verbinden erfolgreiche Familienunternehmen in Österreich? Unternehmerdynastien Wer sind die Familien hinter einigen der größten Unternehmen der Welt? Das Ende naht! Krieg, Umweltkatastrophen, künstliche Intelligenz. Steht die Apokalypse bevor? KI als Jobkiller? Stiehlt künstliche Intelligenz unsere Jobs? Wir haben in den betroffenen Branchen nachgefragt. 26 32 52 62 Führung wird wichtiger Wie die LIMAK hilft, die hohe Nachfrage nach qualifizierten Führungskräften zu stillen. Krisenherd Nachfolge Eine Studie der Universität St. Gallen zeigt Probleme bei der Unternehmensübergabe auf. Auslaufmodell Tradition? Auch die Autoindustrie muss sich anpassen. Ziehen traditionelle Marken noch? 106 62 112
Radar Nachwuchshoffnungen Lehrlingsbewerb. Fachkräftemangel hin oder her, das Können unserer Lehrlinge ist nach wie vor beeindruckend. Beim Lehrlingswettbewerb der Landesinnung der oö. Elektro-, Gebäude-, Alarm- und Kommunikationstechniker stellte der heimische Elektro- und Gebäudetechniker-Nachwuchs sein Können unter Beweis. Den zweitägigen Wettbewerb in der REVA-Halle Vöcklabruck entschied Thomas Kopf aus Großraming für sich. Auf den Plätzen folgten Daniel Fischereder aus Ried im Traunkreis und Dominic Stöger aus Wolfern. Erling Haaland (+110 Millionen) T(h)or Vor einem Jahr um 60 Millionen Euro von Dortmund geholt, ist der Norweger mittlerweile 170 Mio. wert. Romelu Lukaku (-60 Millionen) Tristesse belge Der Belgier (noch) in Diensten von Inter Mailand war vor vier Jahren rund 100 Mio. wert, nun ist er um 40 Mio. zu haben. Jude Bellingham (+95 Millionen) Zehn Millionen pro Zeh Dortmund wiederum holte 2020 Jude Bellingham um 25 Millionen von Birmingham, der mittler- weile 120 Mio. kostet. Wilfred Ndidi (-28 Millionen) Abstiegsgefährdet Mit 60 Mio. vor zwei Jahren noch einer der teuersten defensiven Mittelfeldspieler, verlor er 46,7 Prozent an Marktwert. TOP DOWN Fußballer-Hausse* Fußballer-Baisse* Tina Turner, verstorbene Rockikone „We are the children, the last generation. We are the ones they left behind.“ Dahin gesagt Woran arbeiten Sie gerade? Roland Fabris, Standortleiter von Takeda, ist stolz, dass in Linz 100 Millionen Euro in die Herstellung von Biologika investiert wird. Seit sechs Jahren werden in Linz Biologika zur Behandlung chronisch entzündlicher Darmerkrankungen hergestellt. Seit 2020 als Fertigspritze und Fertigpen. Die 100-Millionen-Euro-Investition sieht eine neue Spritzen-Produktionslinie vor. Damit wird die Abfüllung abgedeckt und die Wertschöpfung verlängert. Die Linie soll schon nächstes Jahr in Betrieb gehen. Der Standort in Linz wird dann 70 Prozent des weltweiten Bedarfs dieses wichtigen Biologikums abdecken. FOTOS: POP_JOP/ DIGITALVISION VECTORS/GETTY IMAGES, VICTOR METELSKIY / ISTOCK / GETTY IMAGES PLUS ZAHL Quelle: BBC Online Förderanträge für private PV-Anlagen gingen im ersten Fördercall 2023 bei den Förderstellen ein. Alle wurden genehmigt. Best of 90.700 Nachgefragt KI vs. MD Der CHEFINFO-Gastkommentar über künstliche Intelligenz vs. menschliche Dummheit. Ob das Universum unendlich sei, darüber war sich Albert Einstein nicht ganz sicher, bei der menschlichen Dummheit (MD) legte er sich aber fest. Künstliche Intelligenz (KI) wäre per definitionem exakt das Gegenteil von MD. Beides scheint sich aber genauso exponentiell zu entwickeln. Wir wurden nicht aus Erfahrung klüger, oder wie Karl Kraus es – speziell auf unser Land – münzte: „Österreich ist das einzige Land, das durch Erfahrung dümmer wird.“ Nein, lieber Karl, da sind uns andere Länder doch noch um einiges voraus. Doch was würde die KI tun, würde man sie nach akuten Lösungen fragen? Sie würde wahrscheinlich kühl und emotionslos nach Best-Practice-Beispielen suchen und sie hätte sie in Sekunden. Wäre es nicht klüger, auf Bremsen zu treten, statt mit Gießkannen Gas für höhere Inflation zu geben (Spanien, Portugal)? Wäre es nicht klüger, Migration von Asyl zu trennen, um den Fachkräftemangel zu stoppen (Kanada, Australien)?Wäre es nicht klüger, den Asylsuchenden so raschwiemöglich einen positiven oder negativen Bescheid zukommen zu lassen, als sie bis zu sieben Jahre lang (sic!) darauf warten zu lassen (Finnland, Dänemark)? Wäre es nicht klüger eine Klimapolitik zu betreiben, die uns Geld spart und uns künftig nicht Milliarden kosten wird (Schweden)? Man kann zu KI stehen, wie man will, aber sie hat einen unschlagbaren Vorteil: Sie muss keine Wahlen gewinnen. Ihr Anonymus Anonymus 1966 1923 ließ sich ein Amerikaner Eis am Stiel patentieren. In Österreich kam 1927 der Eskimo Eislutscher auf den Markt. Der Klassiker bis heute heißt Jolly, der seit 1966 fast ununterbrochen in unseren Eistruhen zu finden ist. 1968 Bis heute scheiden sich die Geister: Lieber grün oder orange? Der Twinni feierte 1968 sein Debüt und ist seitdem aus keinemGefrierschrank wegzudenken.Mit Twinnakam das „weibliche“ Pendant 2020 in die Supermärkte. Eiszeitlos JOLLY TWINNI 5/2023 | CHEFINFO | 7 6 | CHEFINFO | 5/2023 FOTOS: WKOÖ, TAKEDA, UNILEVER, DPA PICTURE ALLIANCE / PICTUREDESK.COM, BARBARA GINDL / APA / PICTUREDESK.COM, THILO SCHMUELGEN / REUTERS / PICTUREDESK.COM, FILIP VAN ROE / EYEVINE / PICTUREDESK.COM, BACKPAGEPIX / PA / PICTUREDESK.COM *Quelle: transfermarkt.at 1966 Mitte der 1920er begann die Speiseeisproduktion in Österreich der Wiener Milchindustrie AG (MIAG) und ihrer Marke Eskimo. 1960 übernahm Unilever und brachte 1966 das erste „Eisstanitzel“ namens Cornetto auf den Markt. CORNETTO
8 | CHEFINFO | 5/2023 FOTOS: MAX SLOVENCIK / EXPA / PICTUREDESK.COM Anders gedacht von Klaus Schobesberger Chefredakteur Wenn man die Ereignisse rund um die Wahl zum SPÖ-Vorsitzenden zusammenfassen kann, dann vielleicht damit, dass Rechnen nicht gerade die Stärke einiger Vertreter der Sozialdemokratie ist. Diese Grundfertigkeit wird aber essenziell sein in den kommenden Jahren, sollte der neue SPÖ-Vorsitzende Andreas Babler tatsächlich die Gelegenheit erhalten, Regierungsverantwortung zu übernehmen. Mit dem Traiskirchner Bürgermeister und bekennenden Marxisten führt erstmals ein Linkspopulist die altehrwürdige SPÖ. Bablers Forderungen sind in seinem Programm aufgelistet und bekannt. Sie knüpfen von der Kernforderung einer 32-Stunden-Woche bei vollem Lohnausgleich bis zu staatlichen Eingriffen bei der Teuerung nahtlos an eine Politik des paternalistischen Staats samt Schuldenorgie unter Bruno Kreisky an. Nun kann man es Babler nicht verdenken, dass er seinen Aufstieg zum Sonnenkönig II. mit Wahlversprechen realisieren möchte, mit Geld, das der Staat nicht hat und künftig auch nicht haben wird. Corona hat Sitten verdorben Freilich hat sich der Glaube ans ewige Füllhorn mit steigenden Staatsschulden, die irgendwann ganz von selbst verschwinden, nicht nur bei Linken etabliert. Corona hat diesbezüglich die Sitten verdorben. Anne O. Krueger, die ehemalige Chefökonomin der Weltbank, warnte in Kommentaren vor einer globalen Schuldenkrise. Und an diesem Punkt kommen wir wieder zur einfachen Mathematik. Wenn aufgrund steigender Zinsen das Geld aufhört zu fließen, die Finanzierungskosten steigen und gleichzeitig die Babyboomer als tragende Säule der Arbeiterschaft in Rente geht, bekommen Staaten ein Problem. Die Schlagzeilen von den in Richtung Staatspleite taumelnden USA sind nur ein kleiner Vorgeschmack dessen, was uns in Zukunft blühen könnte. Denn der demografische Hammer trifft alle Länder, vor allem die Industriestaaten. Griechen kein Vorbild Im Grunde haben alle Staaten über ihre Verhältnisse gelebt. China hat sein Wachstum über eine enorme Ausweitung der Geldmenge finanziert (800 Prozent seit 2007). Griechenland, das niemals in die Eurozone hätte aufgenommen werden dürfen, ist heute noch das Exempel von Misswirtschaft samt Finanzkatastrophe. Das Land steht immer noch unter Kuratel. Länder des EuroRaums haben mit den Hilfsmaßnahmen die Schuldenquoten weiter nach oben getrieben. Kein Wunder, dass die Maastricht-Kriterien 2020 außer Kraft gesetzt wurden. Es warten spannende Jahre auf uns. Auch in Österreich. n SCHULDEN. Teuerung, steigende Zinsen und Überalterung sind eine explosive Mischung für Staaten. Populisten könnte schon bald ihr wichtigster Treibstoff fehlen: Geld Sorgenfalten? Ihre Sorgen möchten wir haben. Online auf wienerstaedtische.at, telefonisch und natürlich auch persönlich. Unsere Zukunftsvorsorge. #einesorgeweniger
BLUE SHIELD UMBRELLA www.blue-shield.at/umbrella/ Ihr Unternehmen vor Cyberkriminalität schützt FOTO: PESHKOV / ISTOCK / GETTY IMAGES PLUS Blue Shield Security GmbH +43 732 211 922 office@blue-shield.at FOTOS: PALFINGER / PETER RIGAUD, UPART / ROBERT MAYBACH, FRANZ NEUMAYR / PICTUREDESK.COM, BANNER Wirtschaft Maschinenbauveteran Alexander Susanek löst Martin Zehnder als COO bei Palfinger ab. Seit 2020 war er Geschäftsführer bei BMW Motoren in Steyr. 2022 leitete er die globale Antriebsproduktion. Unternehmensstratege Christian Schmid übernimmt bei der Linzer Werbeagentur upart die Leitung von Beratung & Strategie. Schon bisher war der gebürtige Wiener in der Unternehmensentwicklung tätig. Gewitterwolken Nach langem Bangen wurde am 6. Juni klar, der Sturm wird nicht einfach an der Belegschaft von Kika und Leiner vorüberziehen. Geschäftsführer Hermann Wieser kündigte einen harten Sparkurs für die Möbelketten an. Mehr als die Hälfte aller Filialen müssen schließen und 1.900 Arbeitskräfte sollen gekündigt werden. Zumindest besteht am Arbeitsmarkt Bedarf an Mitarbeitern. Neben Spar und Lidl dürften bereits andere Schlange stehen. Rekordumsatz bei Banner Andreas & Thomas Bawart. Die Banner Group konnte 2022 Rekordumsätze von 307 Mio. Euro bzw. 4,1 Mio. verkaufter Batterien erzielen. Geschäftsführer Andreas Bawart rechnet mit einem weiteren Wachstum von 200.000 verkauften Batterien für 2023. n LOHNKOSTEN. Um 23,5 Prozent sind die Lohnstückkosten in Österreich seit 2023 gestiegen. Das geht aus einer Statistik des Think-Tanks Agenda Austria hervor. Damit liegt Österreich im Spitzenfeld noch vor Deutschland (21,8 Prozent) oder den Niederlanden (19,6 Prozent). 5/2023 | CHEFINFO | 11
5/2023 | CHEFINFO | 13 12 | CHEFINFO | 5/2023 FOTOS: NIPUN MEHTA, BMAYA GMBH, DELTA, BUSINESS UPPER AUSTRIA / PETER BODINGBAUER FOTOS: IFN, TEUFELBERGER, RICHTER PHARMA AG / JÜRGEN GRÜNWALD, CONSULTING COMPANY Mit neuer Technologie gegen Bienenschädling Die in den 1970ern eingeschleppte Varroamilbe zählt zu den gefährlichsten Bienenschädlingen, mit denen Imker zu kämpfen haben. Das Software Competence Center Hagenberg (SCCH) hat gemeinsam mit der bMaja GmbH ein Assistenzsystem entwickelt, welches hilft, Milbenbefall rechtzeitig zu erkennen. Johann Ecker, Geschäftsführer von bMaja, präsentierte bereits solche „Queensaver“. Branchen Rekordinvestition bei IFN Das Internationale Fensternetzwerk konnte 2022 einen Umsatz von 861 Millionen Euro erzielen. Rund 100 Millionen wurden 2022 in neue Produkte, Produktion und Digitalisierung investiert. Bis 2024 sollen außerdem zehn Millionen Euro in die nachhaltige Energieerzeugung fließen, IFNs „Beitrag zur Klimawende“, so Miteigentümer Christian Klinger. Das Welser Unternehmen „Consulting Company Immobilien“ setzt mit Projekten inWien, Urfahr und der Wachau auf Wachstum. In der Zwischenzeit feierten Georg Kammerstätter, Florian Kammerstätter, Unternehmensgründer Anton Kammerstätter und Roland Hinterreiter mit zahlreichen Gästen die erfolgreiche Verlegung der Büroräumlichkeiten in der Bahnhofcity Wels. MANAGEMENT & ERFOLG redaktion@chefinfo.at Große Investitionen bei Richter Pharma Trotz angespannter Lieferkettensituation konnte die Richter Pharma AG mit CEO Roland Huemer die Umsätze zuletzt auf 682 Mio. Euro steigern. Mit Jänner 2023 startete der Neubau eines Produktionskomplexes, der die Herstellungskapazitäten in Wels verdreifachen soll. Aufgrund von Preissteigerungen belaufen sich die Kosten nun auf 35 statt 30 Millionen für dieses Leitprojekt. Attraktive Arbeitszeiten Mit einem neuen Arbeitszeitmodell versucht Teufelberger die Attraktivität des Bereichs Strapping Solution für neue Arbeitnehmer zu steigern. Zukünftig wird an sieben Tagen gearbeitet, worauf eine Ruhephase von vier bis fünf Tagen folgt. Zukunft der Automobilindustrie in Oberösterreich Über 200 Branchenvertreter folgten der Einladung des Automobil-Clusters der oberösterreichischen Standortagentur Business Upper Austria und nahmen an der automotive.2023 in Linz teil. Zentrales Thema der Tagung waren Transformationen, mit denen sich die Autoindustrie derzeit konfrontiert sieht. Im Bild Werner Pamminger, Geschäftsführer Business Upper Austria, Markus Achleitner, Wirtschafts- und Forschungs-Landesrat und Florian Danmayr, Manager Automobil-Cluster. Zukunfts.Symposium in Eferding Zwei Tage lang werden beim Zukunfts. Symposium Eferding am 27. und 28. Juni 2023 neue Perspektiven auf Unternehmensstrukturen und Wirtschaft diskutiert. Unter anderem spricht Nipun Mehta, ehemaliger Berater von Barack Obama und Gründer der Organisation Servicespace.org, über Freiwilligenarbeit und Technologie. Team mit Internationalität Der österreichische Gesamtdienstleister im Hochbau, die DELTA Gruppe, zählt 350 Mitarbeiter in vier Ländern. Nach einer Expansionsphase setzt man nun auf Entwicklungszusammenarbeit und so erweitern die Geschäftsführer Wolfgang Kradischnig, Kurt Strasser, Wolfgang Gomernik seit Anfang Mai das internationale Team der DELTA Gruppe. n ÖAMTC. Karl Pramendorfer wurde am 1. Juni von der Generalversammlung des ÖAMTC Oberösterreich als Präsident wiedergewählt. Seit 1985 ist Pramendorfer im ÖAMTC aktiv, seit 2014 bekleidet er das Amt des Präsidenten. Die Zahl der gelben Clubkarten stieg in den letzten Jahren von 470.000 auf 530.000. n RAML UND PARTNER. Auch dieses Jahr kürten IFAFinanzgruppe und Die Presse die besten Steuerberater des Jahres. Sieger in der Kategorie „Allrounder Oberösterreich“ wurde die Kanzlei Raml und Partner, österreichweit gewann Maria Winklhofer in der Kategorie „Immobilien und Bauwirtschaft“. n ARBEITSMARKTSERVICE. Für Vertriebene aus der Ukraine ist die Beschäftigungsbewilligungspflicht weggefallen. Damit sind 690 Menschen bereit für den Job und weitere 600 stehen nach Deutschkursen ebenfalls dem Arbeitsmarkt zur Verfügung. Zur Vermittlung setzt das AMS auf regionale Jobbörsen. n ÖGIG. In Obernberg am Inn begann der Baustart der Österreichischen Glasfaser-Infrastrukturgesellschaft. Die ersten Anschlüsse sollen im Spätsommer 2023 fertiggestellt werden. Rund drei Millionen Euro investiert die öGIG in das zukunftsträchtige Glasfasernetz. GEWERBE & DIENSTLEISTUNGEN redaktion@chefinfo.at Standortkonzentration bei Consulting Company
COVERSTORY COVERSTORY 5/2023 | CHEFINFO | 15 FOTO: RA2STUDIO / ISTOCK / GETTY IMAGES PLUS DIE JUNGEN FIRMENÜBERGABEN. In Oberösterreichs Familienbetrieben herrscht ein reger Generationswechsel. Manchen wurde die Branche in die Wiege gelegt, manche hatten gänzlich andere Pläne, als ins Family Business einzusteigen. Was sind ihre Beweggründe? Verpflichtet Familie und welche Strategie schlägt die nächste Generation ein? TEXT: Klaus Schobesberger & Jürgen Philipp
16 | CHEFINFO | 5/2023 COVERSTORY CHEFINFO: Ihr Vater hat ein Gebäudereinigungsunternehmen mit 1.300 Mitarbeitern geschaffen. Mit Ihnen ist die zweite Generation am Ruder. Denken Sie nicht manchmal: Ein bisschen viel Verantwortung für meine 28 Jahre? Maximilian E. Schmidt: Ich bin mit ein paar Umwegen in diese Aufgabe hineingewachsen und habe im Übergangsprozess viele kleine Stationen durchlaufen. Mein Vater ist heute als Geschäftsführer der Holdinggesellschaft mein wichtigster Ratgeber. Er ist das jüngste von acht Kindern einer Bergmannsfamilie aus Ampflwang im Hausruck. Das ist prägend. Im Familienalltag wurden grundlegende Werte wie Fleiß, Zielstrebigkeit vermittelt, ohne die es dieses Unternehmen nicht geben würde. Operativ führe ich das Unternehmen mit dem langjährigen Geschäftsführer Karl Dauerböck, der mein fachlicher Mentor ist. Wir haben zudem ein erfahrenes Leitungsteam mit Bereichsmanagern. Einmal im Monat gibt es ein Führungsmeeting, in dem die Eckdaten abgeglichen und Strategien angepasst werden. Führen Sie anders? Schmidt: Niemand will eine Kopie sein. Ich mache das auf meine Art und Weise, mit meinemCharakter und mit meinem Stil. Prozessmanagement ist für mich dabei der Schlüssel zum Erfolg. Wir bilden unsere Abläufe genau ab, um sie von einzelnen Personen möglichst unabhängig zu machen und die Organisation zu stärken. Was mich vielleicht noch auszeichnet: Ich habe zwar eine klare Vorstellung davon, wie ich Dinge angehe, aber ich lasse mir etwas sagen. Es gibt zahlreiche Menschen, die mehr wissen als ich. Ich versuche die besten Leute, etwa beim Recruiting, zu finden, um die besten Inputs zu erhalten. Danach wird abgewogen und ausprobiert. Denn gerade im Personalmanagement ist die Theorie eine ganz andere als in der Praxis. Fast alle suchen Mitarbeiter. Was ist bei Ihnen speziell? Schmidt. Wir sind kein Produktionsbetrieb an einem Standort, sondern ein dezentraler Dienstleister, der etwa in Krankenhäusern, Thermen oder Pflegeheimen österreichweit tätig ist. Wir beschäftigen 72 Nationen und rund 80 Prozent Frauen. Wir haben keine Maschinen, die wir aufdrehen, oder Algorithmen, die wir beliebig skalieren können. Wir verkaufen Arbeitsstunden und bekommen dafür Geld. Eine einfache Rechnung. In unserer Stammbelegschaft von rund 700 Mitarbeitern gehören einige bereits 30 Jahre dem Unternehmen an. Andererseits leiden wir unter einer hohen Fluktuation. Wir haben inÖsterreich derzeit rund 100 offene Stellen. Die Frage, die uns täglich umtreibt, ist: Wie kann ich die Wechselbereitschaft drücken und die andere Hälfte der Mannschaft mehr an das Unternehmen binden? Haben Sie ein Rezept dafür? Schmidt: Wir kennen die Zutaten, aber nicht das Rezept. Früher haben Jobsuchende vor dem Unternehmen gewartet, um sich zu bewerben, heute betreiben wir Onlinerecruiting auf hohem Niveau, umMenschen anzusprechen. Wir probieren und optimieren laufend. Bewährt hat sich die Recruitingseite schmidtarbeiter.at, auf der alle Jobs, unsere Werte und die Benefits auf einen Blick sichtbar sind. Das Problem: Die meisten Leute verlieren wir im ersten Monat des Arbeitsverhältnisses. Wir suchen nach den Gründen dafür und nach Automatismen, um den Onboardingprozess zu vereinfachen. Unsere Erkenntnisse: Die Leute wollen begleitet werden, wollen klare Strukturen, flache Hierarchien und Hilfe fürs Private. Dafür habe ich eine mehrsprachige Schmidt-App programmieren lassen, eine Kommunikationsplattform, die wie Facebook funktioniert. Fast alle Mitarbeiter sind aktiv dabei. Sie können alle relevanten Informationen zum Unternehmen und ihrer Tätigkeit abrufen, können Gruppen bilden, Kommentare abgeben und mit ihrer Aktivität Punkte für eine eigene Bonuswelt sammeln. Das wird sehr gut angenommen. Wir versuchen mit externen HRProfis den Objektleitern vor Ort bessere Werkzeuge in die Hand zu geben. Hier geht es etwa um Resilienz im Alltag und Konfliktmanagement. Wir sind hier in einem riesigen Change-Prozess. Wenn du hier nicht gut aufgestellt bist, wirst du von Mitbewerbern überholt. Stichwort Digitalisierung: Lassen sich Reinigungstätigkeiten nicht automatisieren, etwa mit Robotern? Schmidt: Die Nachgehautomaten funktionieren gut auf großen Flächen mit wenig Menschen, nicht aber in Krankenhäusern auf mehreren Ebenen. Diese Roboter sind teuer und technisch zu wenig ausgereift, die KostenNutzen-Rechnung funktioniert nicht. Jemand muss sie warten sowie richtig programmieren. Das Mapping der Automaten ist unglaublich schwierig. Wächst die Branche noch? Schmidt: Wachstum ist definitiv möglich, aber es ist ein Verdrängungswettbewerb, der hauptsächlich über den Preis funktioniert. Wir nehmen regelmäßig an großen Ausschreibungen teil, machen aber nicht überall mit. Wir sind ein rendite- und kein umsatzorientiertes Unternehmen. Das ist Teil unseres Erfolgs. COVERSTORY „Wir sind in einem ChangeProzess“ SCHMIDT SAUBERE ARBEIT. Maximilian E. Schmidt tickt anders als sein Vater Wenzel Schmidt und will mit alten Familienwerten und neuen Ideen den Erfolgsweg fortsetzen. Die größte Herausforderung: Personal bekommen und halten. MAXIMILIAN E. SCHMDT ist seit 2017 im Familienunternehmen und mit Ende März 2023 in die Geschäftsführung eingezogen. Der Übergabeprozess ist noch nicht abgeschlossen. 5/2023 | CHEFINFO | 17 ZUM UNTERNEHMEN Die Schmidt Saubere Arbeit. Klare Lösung. GmbH wurde von Wenzel und Edda Schmidt in Ried im Innkreis gegründet. Das Unternehmen beschäftigt rund 1.300 Mitarbeiter und hat Niederlassungen in ganz Österreich. Schwerpunktmäßig ist das Unternehmen im Gesundheits- und Thermenbereich unterwegs. Die Tätigkeiten erstrecken sich über die Hausverwaltung, Gebäudereinigung bis hin zum Sicherheitsdienst. Wenzel Schmidt hat sich aus dem operativen Geschäft zurückgezogen und leitet die Schmidt Holding. ABOUT SCHMIDT. Wenzel und Maximilian Schmidt – eine Erfolgsstory, die in zweiter Generation weitergeschrieben werden soll. Ich mache das auf meine Art und Weise und mit meinem Stil. Maximilian E. Schmidt Geschäftsführer Schmidt Saubere Arbeit GmbH FOTOS: LOTHARPROKOP
18 | CHEFINFO | 5/2023 COVERSTORY CHEFINFO: Wie wächst man in ein Bauunternehmen hinein? Durften Sie schon als Kind mit Baggern mitfahren? Christina Haller: Unser alter Standort in der Scharitzerstraße beherbergte die Firma im ersten und zweiten Stock und im dritten haben wir gewohnt. Da war es logisch, dass wir als Kinder Papa in der Firma besucht haben und bei der Sekretärin am Schoss sitzend auf der Schreibmaschine tippten. Ich bin natürlich als Kind auch auf Baggern oder Staplern mitgefahren. Man bekommt alles von klein auf mit und hat dadurch einen anderen Fokus. Im Teenageralter hat dann das Interesse am Baggermitfahren logischerweise nachgelassen. Hatten Sie die Wahl, etwas anderes zu tun, oder war Ihnen immer klar, dass Sie im Betrieb bleiben wollen? Haller: Es gab immer die freie Wahl und nie einen Zwang. Meine beiden Schwestern haben einen komplett anderen Lebensweg eingeschlagen. Sie gingen beide ins Ausland. Ich wollte nicht zuletzt wegen der Firma in Österreich bleiben. Als Teenie habe ich mich für die HTL interessiert. Meinen Eltern war es aber trotzdem wichtig, dass ich eine Allgemeinbildung bekomme und mich nicht gleich einschlägig festlege, damit mir alle Türen offenstehen. Es war daher eher so, dass sie mich gebremst haben. Mein Interesse an der Branche war jedenfalls relativ bald da. Ich habe mich für Architektur interessiert, mich aber dann für Wirtschaftswissenschaften entschieden. Wenn man in ein Familienunternehmen hineinwächst, gibt es schließlich gewisse Chancen, die man nutzen kann. Wann gab es diesen Moment, wo Ihnen klar wurde, in das Unternehmen einzusteigen? Haller. Diesen einen Moment gab es nicht wirklich. Ich bin natürlich oft mit meinemVater beisammengesessen und wir haben viel über die Firma diskutiert. So richtig herauskristallisiert hat sich die Entscheidung aber erst während des Studiums, wo ich schon viele Arbeiten über die Firma und die Branche geschrieben habe. In einem Familienunternehmen kann man sein erworbenes Wissen viel praxisbezogener einsetzen. Gegen Ende des Studiums habe ich dann gesagt: Es passt. Wenn ich fertig bin, steige ich Vollzeit ein. Welche Verantwortung trägt man, noch dazu – wie in Ihrem Fall – wenn das Unternehmen den gleichen Familiennamen trägt, wie man selbst? Haller: Du hast nur diese eine Chance. Man kann nicht einfach sagen, wenn es schiefgeht, mache ich etwas anderes. Das ist ein starkes Commitment, eine große Verantwortung nicht nur für einen selbst, sondern für rund 180 Mitarbeiter und ihre Familien. Risiko ist mit Unternehmertum ohnehin stets verbunden, aber ich bin ein positiver Mensch. Stichwort Mitarbeiter: Ist die Loyalität in einem Familienbetrieb höher als etwa bei einem börsennotierten Konzern? Haller: Ganz sicher. Wir haben sehr loyale Mitarbeiter. Wenn man sie fragt, verstehen sie sich selbst auch als Familie. Wir haben Mitarbeiter, die mit 14 bei uns angefangen haben und bis zur Pension geblieben sind. Es entstehen viele Freundschaften. Es ist sicher etwas anderes, wenn man weiß, da steht eine Familie im Hintergrund, als bei einem Konzern, der nur auf Profit aus ist. Es ist eine Familie, wo sich alle kennen und wo bereits die nächste Generation im Büro herumhüpft und damit aufwächst. Es ist etwas anderes, wenn es ein Gesicht zum Unternehmen gibt, statt nur einem Logo. Wie lief bei Ihnen die Übergabe ab, welche Tipps haben Sie für andere? Haller: Mein Vater ist ja noch imUnternehmen und die Übergabe ist noch nicht abgeschlossen. Er nimmt mich zu Terminen mit, hilft mir, mein Netzwerk aufzubauen und in die Branche einzutauchen. Natürlich habe ich nicht das technische Know-how unserer Bauleiter, sondern bin durch meine Ausbildung eher in den Bilanzthemen zu Hause, dennoch muss man ein gewisses Vokabular beherrschen und sollte eine Grundahnung von der Technik haben. Das braucht seine Zeit. Man kann aber auch gar nicht alles wissen und muss es auch nicht. Man muss wissen, wo man Hilfe bekommt, wenn man welche braucht. Ist eine Übergabe nicht auch eine Gelegenheit, eine Art Kassensturz zu machen und die Unternehmensstrategie nachzuschärfen? Haller: Das machen wir seit 70 Jahren so. Neue Personen bringen natürlich neue Ideen mit. Die grundlegenden Werte eines Familienunternehmens werden von Generation zu Generation weitergegeben. Wir schauen darauf, uns mehr in Richtung Nachhaltigkeit zu orientieren. Wir haben drei Sanierungsunternehmen. Da gibt es noch viel zu tun, viele Gebäude haben noch keinen Vollwärmeschutz, viele alte Heizsysteme. Und wir werden verstärkt auf Digitalisierung setzen. Auch das ist ein großes Feld. Wenn sich Pläne ändern, bekommt das der Polier auf sein Notebook oder Tablet auf die Baustelle, ohne, dass sie ausgeplottet werden müssen. Auf großen Bildschirmen kann man in die Teilplanungen reingehen. COVERSTORY „Das ist ein starkes Commitment“ UNTERNEHMENSGRUPPE HALLER. Christina Haller wuchs zwischen Baggern und Staplern auf und bekam die Baubranche quasi in die Wiege gelegt. Dennoch war ihre Karriere nicht vorgezeichnet. Haller im Interview über Möglichkeiten von Familienbetrieben, Werten seit 70 Jahren und Loyalität. CHRISTINA HALLER ist am 1. April 2023 in die Geschäftsführung des Familienunternehmens eingestiegen. Der Übergabeprozess ist noch im Laufen. 5/2023 | CHEFINFO | 19 ZUM UNTERNEHMEN Das Bauunternehmen Haller und Söhne wurde vor 70 Jahren von Heinrich Haller senior und seinen beiden Söhnen Heinrich junior und Peter Haller gegründet. Nach dem Tod seines Vaters Heinrich junior 1977 übernahm der Enkelsohn des Gründers und Vater von Christina Haller, ebenfalls Heinrich, mit 25 Jahren das Unternehmen. 1998 wurde die Sparte adapt, Spezialist für Sanierung, gegründet. 2008 übernahm man das Traditionsunternehmen „re Rudolf Edinger“. 2013 trat Christina Haller in den Familienbetrieb ein. Mit 1. April 2023 stieg die Urenkelin des Gründers in die Geschäftsführung ein und wird 2024 ihrem Vater nachfolgen. ZUSAMMENHALT. Christina Hallers Vater Heinrich übernahm nach einem Schicksalsschlag das Unternehmen als 25-Jähriger. Es ist etwas anderes, wenn es ein Gesicht zum Unternehmen gibt, statt nur einem Logo. Christina Haller Geschäftsführerin Unternehmensgruppe Haller FOTOS: ULLI ENGLEDER
20 | CHEFINFO | 5/2023 COVERSTORY CHEFINFO: Sie haben, wie Ihre Mutter auch, ursprünglich einen anderen Karriereweg eingeschlagen. Was hat Sie dann doch noch ins Familienunternehmen gebracht? Marlene Schatzdorfer: Ich hatte mehrere Berufe. Ich habe im Familienunternehmen Bürokauffrau gelernt. Danach habe ich mich mit einer Eventagentur selbstständig gemacht und zehn Jahre lang Messestände gebaut und Promotionaktionen begleitet. 2010 bekam ich ungeplant Zwillinge. Aus diesem Grund schlug ich die Musikerinnenlaufbahn ein. Zum einen wollte ich immer schon Musikerin werden, zum anderen ist das der perfekte Mama-Job. Man ist Freitag und Samstag unterwegs und unter der Woche zu Hause. Zehn Jahre lang habe ich hauptberuflich Musik gemacht. Ich war zum einen als Marlen Billi mit Schlagern unterwegs und hatte zum anderen ein House-Projekt mit E-Geige als Cat LaGroove. 2016 wurde ich in Deutschland zur bestkochenden Sängerin gewählt (lacht). Dazu habe ich zwei Plattenfirmen gegründet, bis 2020 alle Bühnen geschlossen wurden. Schon nach drei Monaten Pandemie ist mir fad geworden. Just in diesem Moment hat meine Mama gemeint, sie brauche interimsmäßig für ein paar Monate jemanden für die Leitung der internen Logistik. Wenn in der Familie der Hut brennt, ist man natürlich da. Ich habe gleich in der erstenWoche den Staplerschein gemacht und wusste sofort, um was es geht. Dann habe ich in der Produktion mitgeholfen. Nach einemDreivierteljahr hat meine Mama gefragt, ob ich bleiben wolle, und nach einiger Zeit des Überlegens habe ich zugesagt. Unternehmerin zu sein macht man nicht wegen des Geldes oder des Ansehens, denn es ist eine massive Verantwortung damit verbunden. Doch man kann für viele etwas bewirken, sichere Jobs und eine gute Ausbildung für die Mitarbeiter schaffen, hinter denen wieder eine Familie steht. Wie haben Sie Ihre Kindheit als Teil eines Familienbetriebs erlebt und was geben Sie Ihren Kindern mit? Schatzdorfer: Für mich ist der Geruch nach Werkstatt von Kindesbeinen an vertraut. Wir durften als Kinder alles selbst ausprobieren. Auch meine Zwillinge wachsen im Umfeld des Unternehmens mit auf. Technikaffin sind wir ohnehin alle in der Familie. Doch in Familienbetrieben ist die Firma ständig präsent. Wichtig dabei ist, wie die Firma bei den Kindern präsent ist und ob sie positiv oder negativ besetzt ist. Man sollte Kinder daran partizipieren lassen. Sie sollen von der Pike auf das Unternehmen kennenlernen. Es bringt nichts, wenn man BWL studiert und sich dann im Businesskostümchen mit Lackschuhen ins Büro setzt. Man muss ganz nahe am Mitarbeiter sein, und das sind wir. Als ich in der Produktion gearbeitet habe, war es eine Art der Wertschätzung, dass die Tochter der Chefin die gleichen Arbeiten und sich dabei die Finger dreckig macht wie alle anderen auch. Diese Erfahrung macht einen stolz. Stolz auf jeden einzelnen Mitarbeiter, stolz wenn man sieht, welche Teile unser Haus verlassen. Das ist kein Spaziergang. Leistung bringen ist wichtig, nicht nur anschaffen, sondern auch anpacken. Und Leistung wird bei uns belohnt. Wie läuft der Übergabeprozess von der Mutter zur Tochter bei Ihnen konkret ab? Schatzdorfer: Wir haben einen klassischen, sehr professionellen Übergabeprozess, der auch extern begleitet wird. Der Prozess läuft richtig gut. Meine Mama und ich sind uns total ähnlich. Ich habe heute schon zu ihr gesagt: Eigentlich könntest du das Interview machen, es würde nicht auffallen. Von der Stimme bis zur Art der Formulierung, bis hin, wie wir ticken, sind wir uns sehr ähnlich. Wir sind beide sehr pragmatisch und lösungsorientiert. Wenn es ein Problem gibt, haben wir drei bis fünf Lösungen parat. Meine Mama zieht sich nun sukzessive zurück, bleibt aber ein Fels in der Brandung. Sie vertraut mir total, und das ist zentral in diesem Prozess. Meine Mama, sie ist gelernte Kindergärtnerin, wollte ursprünglich auch nicht in die Firma. Doch heute sagt sie: Die Firma Schatzdorfer soll es 200 Jahre und darüber hinaus geben und sie soll in der Familie bleiben. Wir haben daher eine Familiencharta und einen Strategiebeirat. Es gibt also ein Konstrukt, damit die Firma in unserer Hand bleibt. Meine Schwester sitzt in diesem Beirat. Die Führungsspitze bleibt also weiblich. Wir liegen mit 25 Prozent Frauenanteil im ganzen Unternehmen relativ hoch in der Metallbranche. Detail am Rande: Ich und meine Schwester haben je zwei Töchter. Werden Sie bei einer Unternehmensfeier wieder „aufgeigen“, sprich musizieren? Schatzdorfer: Die Musik habe ich komplett ad acta gelegt. Wenn ich etwas mache, mache ich es voll und ganz. Bei Weihnachtsfeiern greift meine Mama zur Gitarre, ein Mitarbeiter begleitet sie am Akkordeon. Eine Firma, bei der die Chefin selbst zur Gitarre greift, ist wohl eher selten. COVERSTORY „Das ist kein Spaziergang“ SCHATZDORFER GERÄTEBAU. Eigentlich hätte die ehemalige Profimusikerin Marlene Schatzdorfer nur ein paar Monate im Familienbetrieb einspringen sollen. Mittlerweile sind es drei Jahre und sie ist gekommen, um zu bleiben. Aktuell läuft der Übergabeprozess von der Mutter zur Tochter. MARLENE SCHATZDORFER war ursprünglich Profimusikerin. Heute spielt sie im Familienbetrieb die erste Geige. Sie arbeitete sich im Lager und in der Produktion ein, bevor sie Chefin wurde. 5/2023 | CHEFINFO | 21 ZUM UNTERNEHMEN Der Vater von Gertrude Schatzdorfer-Wölfel baute 1958 das Unternehmen am heutigen Standort in Zipf auf. Seine Tochter Gertrude, die zweite Generation, setzte auf innovative Technologien und Unternehmensführung. Heute steht Schatzdorfer für Metallbearbeitung von Laserschneiden, Stanzen, Kanten, Schweißen und Fräsen bis hin zur Oberflächenbehandlung. Nun übergibt sie an ihre Töchter. Marlene Schatzdorfer übernimmt die Geschäftsführung, ihre Schwester Elisa kümmert sich im Beirat um die Strategie. Das Unternehmen beschäftigt rund 100 Mitarbeiter, davon neun Lehrlinge, und hat mit 25 Prozent einen branchen- unüblich hohen Frauenanteil. GERTRUDE SCHATZDORFER-WÖLFEL übergibt an ihre Tochter Marlene, deren Schwester Elisa sitzt im Beirat. Die nächste Generation bleibt weiblich: Marlene und Elisa haben je zwei Töchter. Es bringt nichts, wenn man BWL studiert und sich dann im Businesskostümchen mit Lackschuhen ins Büro setzt. Man muss ganz nahe am Mitarbeiter sein. Marlene Schatzdorfer geschäftsführende Gesellschafterin Schatzdorfer Gerätebau FOTOS: SCHATZDORFER GERÄTEBAU
22 | CHEFINFO | 5/2023 COVERSTORY CHEFINFO: Wie ist es, wenn man auf einem Flugplatz aufwächst und anderen Kindern erzählen kann, dass die Familie Flugzeuge baut? Iris Brditschka: Mein Bruder und ich sind am Flugplatz groß geworden. Wir hatten keinen Spielplatz, sondern den Flugplatz. Wir sind mit unseren Gokarts herumgefahren und im Winter wurde ein Seil am Schlitten befestigt, am Auto angehängt und unser Vater hat uns gezogen. Für uns war die Fliegerei ganz normal. Als mein Bruder eines Tages in die Volksschule ging, hat er meiner Mutter erzählt: „Mama, einer meiner Schulkollegen war am Wochenende mit seinem Papa fischen.“ Meine Mutter hat geantwortet: „Und hast du erzählt, dass du am Wochenende mit Papa geflogen bist?“ Er antwortete: „Nein, das ist ja nichts Besonderes“. Kein Wunder, dass wir mit 16 schon den Flugschein hatten. Schon als Babys wurden wir in einer Buckelkraxe hinter die Sitze gesteckt und sind mitgeflogen. Sie übernehmen gemeinsam mit Ihrem Bruder. Wie funktioniert das konkret, kommt man sich da nicht öfters mal in die Haare? Brditschka: Mein Bruder war immer schon ein Technikfreak, ich hingegen habe mich für die kaufmännische Richtung interessiert. Während er eine HTL absolviert hat und gleich danach in der Firma angefangen hat, habe ich an der JKU WIWI studiert. Nach dem Studium bin ich dann sechs Jahre in die Schweiz gegangen, zur Swiss, bin der Branche also treu geblieben. Ich hätte natürlich einen anderen Weg einschlagen können, aber ich habe da nie überlegt. Mein Vater hat einmal gesagt, dass es ein echter Glücksfall sei, dass beide Kinder im Unternehmen bleiben wollen. Und dass wir nicht nur wollen, sondern jeder von uns seine fachspezifische Kompetenz mitbringt. Viele andere Werften sterben aus, weil sie keine Nachfolger haben. Wir haben keine Kompetenzstreitigkeiten. Thomas ist technischer Geschäftsführer, ich werde kaufmännische Geschäftsführerin. Wie läuft bei Ihnen der Übergabeprozess ab? Brditschka: Der Übergabeprozess ist noch im Laufen, wird aber im Juli abgeschlossen sein. Mein Vater hatte stets das Technische über und gab seine Gesellschaftsanteile bereits an meinen Bruder weiter. Meine Mutter geht im Juli in Pension und wird mir ihre Geschäftsanteile übergeben. Wir nahmen uns Zeit für einen gut geplanten Übergang. Das geht nicht in wenigen Monaten. Es war wichtig, die Kunden kennenzulernen, und es war auch für die Kunden wichtig, dass es keinen abrupten Übergang gibt, sondern eine gemeinsame Phase. In einer Flugzeugwerft mit all ihren Sicherheitsthemen ist Vertrauen enorm wichtig. Es gibt zwar auch bei uns das Vieraugenprinzip, anders als beim Auto gibt es aber noch einen, der als Letzter unterschreibt, und der haftet dann. Wir haben also die volle Verantwortung. Gibt es schon eine nächste Generation bzw. wie sehr ist das Fliegen auch privat in der Familie ein Thema? Brditschka: Wir haben beide noch keine eigenen Kinder, haben das aber bereits in den Gesellschaftsverträgen bei Notaren und Steuerberatern gleich reinreklamiert. Es ist wichtig, dass alles für die nächste Generation geregelt ist, sonst wird es kompliziert. Natürlich geht es auch privat um die Firma, aber das belastet uns nicht. Es sind dann meist unsere Partner, die dann meinen, wir sollten über etwas anderes reden als über Flieger. Wie bekommt man in dieser spezifischen Branche Mitarbeiter bzw. woher kommen Ihre Kunden? Brditschka: Derzeit haben wir 17 Mitarbeiter. Gute Leute zu finden ist in diesem Geschäftsfeld noch ein wenig schwieriger als anderswo. Unsere Mechaniker brauchen über die Schule hinaus auch noch Lizenzen, die von der EU-Luftfahrtbehörde abgenommen werden. Wir haben daher einen Mitarbeiter aus den Niederlanden und einen aus Großbritannien. EinMitarbeiter pendelt von Wien, einer von Saalfelden aus. Jeder Mechaniker braucht sogenannte Wartscheine. Ein Automechaniker kann einen Ferrari und einen Opel reparieren, beim Fliegen wird unterschieden, ob man auf Holz, Blech oder GfK schrauben darf, und es geht auch nach Gewichtsklassen. Unser am weitesten entfernte Kunde kommt aus Japan. Kürzlich hatten wir einen aus Israel, der wollte unbedingt zu uns, weil wir einen sehr guten Ruf genießen. Wir bedienen hauptsächlich Kunden aus Österreich, Süddeutschland, Ungarn und Norditalien. Welche Zukunftspläne haben Sie und Ihr Bruder als neue Inhaber? Wollen Sie alles so beibehalten oder neue Ideen umsetzen? Brditschka: Mein Bruder und ich wollen auf jeden Fall auch in der Zukunft auf unsere Kernkompetenz, die Wartung, setzen. Wir strecken dennoch die Fühler nach anderen Geschäftsfeldern aus. Wir wollen keinen Stillstand. Aktuell haben wir auch ein Forschungs- und Entwicklungsprojekt laufen, bei dem wir alte Flugzeuge auf modernere Triebwerke umrüsten wollen. Auch in puncto Mitarbeiter wollen wir unser Know-how ausbauen. n COVERSTORY „Unser Spielplatz war der Flugplatz“ HB-FLUGTECHNIK. Sie gingen als Kleinkinder schon in die Luft und erlebten eine Kindheit aus der Vogel- perspektive. Iris (33) und ihr Bruder Thomas (29) Brditschka übernahmen HB-Flugtechnik von ihren Eltern. Der gute Ruf des Unternehmens reicht dabei bis nach Japan. IRIS BRDITSCHKA übernimmt die kaufmännische Geschäftsführung. Ihr Bruder Thomas ist technischer Geschäftsführer. Die Geschwister besaßen bereits mit 16 Jahren den Flugschein. 5/2023 | CHEFINFO | 23 ZUM UNTERNEHMEN Großvater Heinrich Wenzel Brditschka verlor als Sudetendeutscher seine große Schmuckfirma in Gablonz und fing in Oberösterreich neu an. Während sich der Onkel von Iris und Thomas für Schmuck interessierte, widmete sich ihr Vater Heino gemeinsam mit dem Opa der Fliegerei. Die beiden begannen, Flieger zu konstruieren und selbst zu bauen. Heino war 1973 der erste Mensch der Welt, der mit einem Elektroflugzeug geflogen ist. Er war 16 Minuten in der Luft und stand 30 Jahre im Guinness Buch der Rekorde. HB-Flugtechnik mit eigenem Flugplatz in Hofkirchen ist heute eine der führenden Werften für Segel- und Kleinflugzeuge bei Service und Wartung. ÜBERFLIEGER. Iris und Thomas mit ihren Eltern Heino und Eva Brditschka vor dem familienverbindenden Objekt ihrer Leidenschaft: Flugzeuge. Schon als Babys wurden wir in einer Buckelkraxe hinter die Sitze gesteckt und sind mitgeflogen. Iris Brditschka künftige kaufmännische Geschäftsführerin HB-Flugtechnik FOTOS: SARAH KATHARINA PHOTOGRAPHY, HR. WENZEL
5/2023 | CHEFINFO | 25 24 | CHEFINFO | 5/2023 nicht familiengeführten Unternehmen, Management-Buy-in/-out-Transaktionen, Gesellschafterauskäufe bzw. Carve-outs. Wesentlich für eine erfolgreiche Beteiligungslösung der Invest AG sind ein qualifiziertes Management-Team, welches die operativen betrieblichen Agenden übernimmt, ein nachhaltiges Geschäftsmodell mit langfristiger Perspektive und eine entsprechende Profitabilität des Unternehmens. Mit demEinstieg eines Finanzinvestors wird die weitere Unternehmensstrategie und damit die erwartete mittelfristige Wertsteigerung des jeweiligen Unternehmens gemeinsam mit den operativen Geschäftsführern, den weiterhin beteiligten Familienmitgliedern oder anderen relevanten operativen Entscheidungsträgern festgelegt. Erfolg dank Erfahrung Die Nutzung von Eigenkapital der Invest AG bietet Familienunternehmen zahlreiche Chancen für die Weiterentwicklungen ihres Unternehmens, wie etwa die proaktive Finanzierung eines Gesellschafterwechsels, die nachhaltige Stärkung der Eigenkapitalquote, die Möglichkeit eines Teilverkaufs von Unternehmensanteilen, bzw. die Erhaltung des Unternehmens als eigenständige Gesellschaft, wobei der Firmenname nicht vom Markt „verschwindet“ im Vergleich zu einer Übernahme durch einen Konkurrenten/Strategen. Die Unterstützung durch das internationale Expertennetzwerk des Finanzinvestors und die Möglichkeit von anorganischem Firmenwachstum durch weitere Firmenzukäufe komplettieren und runden die gemeinsamen Möglichkeiten ab. Viele Unternehmer wünschen sich, dass imRahmen einer Nachfolgelösung die Unternehmensanteile langfristig in Familienbesitz oder in den Händen ausgewählter Nachfolger verbleiben. Die Invest AG strukturiert ihren eigenen Ausstieg im Einklang mit den Wünschen der Mitgesellschafter. Durch individuelle und nachfolgesituationsbedingte Gestaltung der finanziellen Transaktionsstrukturierung versucht man, dies zu ermöglichen. Ein Invest-AG-Exit, somit der Ausstieg als Firmeneigentümer in der Rolle als Finanzpartner auf Zeit, wird bereits beim Einstieg gemeinsammit handelnden Personen bei der Vertragserrichtung flexibel ausgestaltet. Eine Studie der KMU Forschung Austria zeigt, dass zwischen 2021 und 2026 allein inÖsterreich über 25.000 Unternehmen vor einer potenziellen Nachfolge stehen. Die Übergabe eines Familienunternehmens ist für alle Beteiligten ein einschneidender Schritt. Oft wird ein Lebenswerk der Gründer und Eigentümer in die nächste Generation oder an Dritte übergeben. Genau deshalb ist es wichtig, für diesen Schritt den richtigen Partner zu wählen. Für die Eigentümer steht eine reibungslose und professionelle Unternehmensnachfolge, die Sicherung der im Unternehmen verwurzelten Arbeitsplätze, aber auch der Erhalt und die Realisierung des in das Unternehmen investierten Vermögens im Vordergrund. Als Nachfolgelösungen sind der Verkauf an das eigene bzw. ein externes Management, an einen strategischen Käufer oder an einen Finanzinvestor gängige Varianten. Weitere Möglichkeiten bringen Börsengänge, Einbringungen in Stiftungen, aber auch Mischformen der bereits genannten Optionen. Letztlich kann jedoch festgehalten werden, dass das „Zuwarten“ und damit das HerbeifühGestärkt in die nächste Wachstumsphase. Langfristig vorbereitet, steht bei dem in der Branche bekannten Türenprofi r&r die Unternehmensnachfolge an. Gründer und Eigentümer Siegfried Enzenhofer und Miteigentümer Rudolf Enzenhofer ziehen sich aus dem operativen Geschäft zurück und übergeben an die bereits seit über zehn Jahren im Unternehmen tätigen Geschäftsführer, behalten aber 25 Prozent am Unternehmen. Hauptaugenmerk lag auf der Sicherstellung der Kontinuität bei Kunden, Lieferanten und Mitarbeitern sowie der Wissensübergabe. Als neuer Mehrheitseigentümer wurde gemeinsam die Invest AG gewählt, da die eigenständige r&r-Kultur sowie weitere Wachstumsmöglichkeiten so bestmöglich unterstützt wurden. Nachfolgefrage gelöst PRIVATE EQUITY – bietet für mittelständische Unternehmen im Rahmen einer anstehenden Nachfolgelösung viele Vorteile und sorgt für den Erhalt beziehungsweise die Weiterentwicklung der Lebenswerke von Unternehmerinnen und Unternehmern. ANZEIGE FOTOS: ALPHASPIRIT, CAROLINA FRANK Wie lange sind Sie durchschnittlich an Unternehmen beteiligt? Aufgrund unserer Evergreen-FondsStruktur sind wir bei Investitionslaufzeiten sehr flexibel. Mit Einstieg in ein Unternehmen ist es uns trotzdem wichtig, dass wir gemeinsam mit den Mitgesellschaftern bereits einen klar definierten Exit-Mechanismus vereinbaren, um Familienunternehmen bzw. Co-Gesellschaftern Planungssicherheit zu geben. Typischerweise begleiten wir daher Unternehmen für einen Zeitraum von fünf bis acht Jahren. Jedoch, die Ausnahme bestätigt die Regel. An einem sehr erfolgreichen Unternehmen sind wir bereits seit knapp 20 Jahren beteiligt. Hier haben wir bereits mehrere Wachstumsphasen unterstützt und konnten gemeinsam mit der Geschäftsführung einen Weltmarktführer in der Beregnungs- und Abwassertechnologie formen. Wie viel Eigenkapital investieren Sie pro Beteiligung? Insgesamt wurden bereits rd. 200 Unternehmen mit unterschiedlichen Formen von Eigenkapital begleitet. Pro Beteiligung können wir zwischen 0,3 (2,5 in DE) und 50 Millionen Euro Eigenkapital (größere Tickets möglich mit Co-Investoren) investieren. NACHGEFRAGT Vorstandsvorsitzender der Invest AG, Dr. Gernot Hofer ABLAUF EINES TYPISCHEN BETEILIGUNGSPROZESSES Erstkontakt: • Gemeinsames Kennenlernen & Evaluierung der Ausgangssituation. • Unterzeichnung einer Vertraulichkeitserklärung. Vorprüfung: • Übermittlung einer Informationsanforderungsliste. • Management-Präsentation mit Betriebsbesichtigung und Q&A. Detailprüfung: • Unterzeichnung einer Absichtserklärung (LOI) / Term Sheets. • Festlegung der Rahmenbedingungen & Due Diligence (typischerweise Legal, Financial, Tax und Commercial). Vertragsabschluss: • Vertragsverhandlungen und Erstellung der wesentlichen Transaktionsverträge (u. a. Kauf- & Gesellschaftervertrag). • Umsetzung der Transaktion. Laufende Zusammenarbeit: • Pragmatischer Partner auf strategischer Ebene. • Support in strategischen Eckpunkten, wie z. B. Firmenzukäufe. Exit: • Beim Einstieg wird bereits partnerschaftlich ein klares Ausstiegsszenario vereinbart. ren einer unstrukturierten Nachfolgelösung die größten Nachteile mit sich bringt. Neben der ungesichertenmittel- und langfristigen Zukunft des Unternehmens, und somit auch der in der Region verankerten Arbeitsplätze, kann die weitere Entwicklung des Unternehmens gefährdet werden. Partnerschaft ist Vertrauenssache Die 1994 gegründete Invest AG ist Österreichs führender Private Equity Fonds mit starker regionaler Präsenz im süddeutschen Markt und agiert als unabhängiger Finanzinvestor, der sich auf die Begleitung von Unternehmen unterschiedlicher Größen mit Eigenkapital sowie eigenkapitalähnlichem Mezzaninkapital spezialisiert hat und damit betriebliche Unternehmensnachfolgen bzw. Wachstumsabsichten unterstützen kann. Nachfolgelösungen am Puls der Zeit Typische Anlassfälle, bei denen die Invest AG unterstützt, sind klassische Nachfolgelösungen (Minderheits- und Mehrheitsbeteiligungen) mit familien- und office@investag.at www.investag.at
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